O que a gente viu de perto

Ao longo do tempo atendendo escritórios de advocacia dos mais variados portes e áreas de atuação, começamos a perceber um padrão que se repetia com frequência surpreendente. Escritórios bem estruturados, com advogados competentes e carteira de clientes sólida, mas que operavam completamente no escuro quando o assunto era gestão. Não faltava esforço. O que faltava era visibilidade.

Um dos casos que mais nos marcou foi o de um escritório com dois advogados trabalhando em casos praticamente idênticos. Um finalizava as peças em torno de 6 horas. O outro levava quase 14. Ninguém havia percebido isso antes, porque nunca ninguém tinha medido. Quando os dados apareceram no dashboard, a conversa deixou de ser sobre desempenho individual e passou a ser sobre processo, sobre como as tarefas eram distribuídas e sobre o que poderia ser melhorado estruturalmente.

Ferramentas que registram o tempo utilizado para cada atividade tornam possível detectar gargalos quando o número de horas entre profissionais diferentes é muito díspar. Parece simples, e é. Mas pouquíssimos escritórios faziam isso antes de começar a usar o LawVision.

A base de dados é viva, e isso muda tudo

Uma coisa que a gente aprendeu cedo no CS é que implantar o LawVision não é um evento. É o começo de um processo. E boa parte dos escritórios só entende isso na prática, quando percebe que a base de dados nunca está pronta.

Quando um escritório começa a usar a plataforma, o primeiro instinto é cadastrar tudo de uma vez e considerar o trabalho feito. Mas com o tempo, especialmente depois das primeiras auditorias que fazemos junto aos clientes, vai ficando claro que a base é um organismo vivo. Novos clientes entram, processos se desdobram, advogados mudam de função, áreas de atuação evoluem. Se ninguém está olhando para isso com regularidade, os dados que chegam nos dashboards começam a contar uma história incompleta.

Num escritório que acompanhamos por alguns meses, percebemos que os relatórios de horas estavam sistematicamente subestimados. Não havia nenhuma má intenção. O problema era que uma parte das atividades simplesmente não estava sendo lançada porque o time não tinha o hábito de registrar determinadas tarefas mais curtas. Quando isso foi identificado na auditoria, o retrato real da operação era bem diferente do que o gestor acreditava ver.

Relatórios que antes levavam horas passam a ser gerados em minutos, com dashboards revelando indicadores de desempenho em tempo real. Mas isso só funciona quando a base que alimenta esses dashboards é cuidada com a mesma atenção que se dá aos processos jurídicos em si.

O que passamos a recomendar para todos os escritórios é encarar a auditoria da base como uma rotina, não como uma correção de emergência. Uma revisão periódica dos lançamentos, das categorias de atividade e dos clientes ativos transforma a qualidade do que aparece nas telas e, por consequência, a qualidade das decisões que são tomadas a partir dali.

O que aprendemos sobre gestão de pessoas

Se tem uma coisa que o trabalho de CS nos ensinou, é que os dados mais importantes de um escritório não são os financeiros. São os relacionados às pessoas.

O time de advogados é um dos principais ativos de qualquer escritório. Sempre que um profissional sai, é comum que seus clientes diretos acabem o acompanhando. Por isso, a gestão de pessoas não pode ser negligenciada por sócios e gestores.

O modelo mais comum que encontramos é o da gestão concentrada nos sócios e seniores. Tudo passa por eles, o que parece eficiente à primeira vista, mas vai gerando sobrecarga, desgaste e queda de rendimento com o tempo. Quando as rotinas são definidas com antecedência e cada membro do time sabe suas tarefas sem depender dos demais, o engajamento cresce e a produtividade do escritório aumenta de forma significativa.

O que percebemos é que os dados tornam essa transição muito menos turbulenta. Em vez de o gestor precisar ter uma conversa difícil baseada em percepção, ele chega com números. Um dashboard mostrando três advogados operando perto do limite enquanto outros dois têm agenda folgada torna a redistribuição de demandas uma decisão óbvia, não um julgamento.

Quando o desempenho é acompanhado de forma segmentada por área, por time ou por função, é possível ver quem está entregando acima, dentro ou abaixo da média. Se a produtividade cresceu após um treinamento específico, esse modelo pode ser replicado para outras áreas.

E uma taxa crescente de ausências num determinado time, que antes seria tratada como problema disciplinar, passa a ser lida como sinal de sobrecarga ou desmotivação. O dado muda a qualidade da resposta do gestor.

O que o LawVision viabiliza na prática

O LawVision favorece a transformação de escritórios e departamentos jurídicos em empresas geridas por informação e indicadores, o chamado modelo data driven. Para o nosso time de CS, isso significa acompanhar gestores que, pela primeira vez, conseguem ver num único painel quais advogados estão sobrecarregados, quais áreas estão no vermelho e onde o tempo da equipe está sendo consumido sem retorno proporcional.

Com a implantação do sistema, escritórios reduziram o tempo despendido com relatórios gerenciais e obtiveram maior confiabilidade das informações para a tomada de decisões estratégicas. O tempo que antes ia para planilhas manuais volta para as pessoas e para a estratégia.

O que ficou com a gente

Depois de tantos atendimentos, o aprendizado que mais ficou é este: dados bem usados não servem para cobrar. Servem para proteger. Proteger o time de decisões injustas, o gestor de agir no achismo e o escritório de repetir os mesmos erros sem perceber.

Com essas informações, a gestão para de correr atrás do prejuízo e começa a agir antes que os problemas virem crises, ajustando o fluxo, treinando quem precisa e evitando que os mesmos erros se repitam.

Os escritórios que chegam nisso, de verdade, não apenas produzem mais. Eles constroem times mais estáveis, tomam decisões melhores e crescem de um jeito que faz sentido a longo prazo.

Por Eduardo Oliveira
CS Manager